引爆點：啟動大規(guī)模企業(yè)轉(zhuǎn)型
在過去市場較穩(wěn)定時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們還可以實施漸進(jìn)式改良舉措。因為那時候，發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家界限分明，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定且界定清晰，經(jīng)濟(jì)環(huán)境寬松，資本供給相對充足。
過去，漸進(jìn)性變革方式之所以奏效，是因為很多行業(yè)的競爭態(tài)勢具有可預(yù)見性；顧客需求可控；顛覆性因素不會一窩蜂式的涌現(xiàn)出來。因此，企業(yè)有時間去深思熟慮，進(jìn)行一些局部性、只影響到某一具體業(yè)務(wù)部門的變革。
而今，這樣的日子已一去不復(fù)返。在當(dāng)前的商業(yè)現(xiàn)實中，再抱有上述那些想法會顯得不合時宜。要知道，如今新的商機(jī)稍縱即逝；行業(yè)邊界十分模糊；客戶偏好飄忽不定。變化總是以迅雷不及掩耳之勢出現(xiàn)在你面前。
挑戰(zhàn)接踵而來，這樣的例子比比皆是。
比如，在零售業(yè)，隨著中間層大眾市場的瓦解，曾經(jīng)統(tǒng)一的市場出現(xiàn)了兩級分化，分成高檔品和基本品市場。與此同時，數(shù)字化消費者希望獲得跨渠道、多形式的無縫購物體驗。而在保險業(yè)，他們不僅要應(yīng)對不斷變化的客戶預(yù)期，還要對付頻發(fā)的重大災(zāi)難以及隨之而來的成本。這還不算，保險商們還要適應(yīng)新的、更嚴(yán)格的監(jiān)管規(guī)定，不斷上升的成本壓力，行業(yè)整合以及數(shù)字價值鏈等挑戰(zhàn)。
無獨有偶，高科技企業(yè)也面臨著許多重大變革帶來的壓力，比如通信以及連接技術(shù)融合，新的商業(yè)和交付模式等。
大規(guī)模變革
盡管變革單個部門的做法仍有其存在的意義。不過，對于很多行業(yè)而言，這種方式過于孤立、片面且緩慢，無法保持企業(yè)競爭力。要應(yīng)對如今的大規(guī)模變革，企業(yè)上下都要行動起來，因此每個成員都會受到影響。這時候，如果缺乏必要的協(xié)調(diào)，完全寄希望于這些變革動議能自動組合在一起，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可能要為此付出沉重代價。要實現(xiàn)業(yè)務(wù)表現(xiàn)躍升一大步的目標(biāo)，只有依靠大規(guī)模企業(yè)轉(zhuǎn)型。
轉(zhuǎn)型并不是一個新概念。它通常指縮減部門成本或運營成本的努力。這類項目往往需要某一部門領(lǐng)導(dǎo)者的參與，比如供應(yīng)鏈經(jīng)理或者首席信息官。但是，我們這里談到的轉(zhuǎn)型卻不同與此，它是指徹底的、由業(yè)務(wù)領(lǐng)域掀起的轉(zhuǎn)型，是對公司架構(gòu)以及入市戰(zhàn)略的重新思考。
真正的企業(yè)轉(zhuǎn)型重視成本，這點毫無疑問，但是它同樣重視創(chuàng)收。因此，能讓公司收入和利潤實現(xiàn)同步增長。它需要重新定位公司的產(chǎn)品和服務(wù)，因此會不可避免的影響到客戶。此外，它還會從根本上改變整個企業(yè)的運營模式，注意，不是單一部門而是整個企業(yè)。一次成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型還有其他一些標(biāo)志，包括：承諾、高層領(lǐng)導(dǎo)者的參與、與公司整體戰(zhàn)略重點保持一致、涵蓋所有業(yè)務(wù)及部門的融資計劃等等。
在如今這種動蕩的商業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型還有另外一項重要特征，即不斷重塑自己的能力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要打造一個敏捷、靈活的組織，能隨時進(jìn)行自我調(diào)整，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，捕捉新的商機(jī)。成功的轉(zhuǎn)型要求企業(yè)家十分清楚組織中哪些部門需要求穩(wěn)，哪些部門需要更具靈活性。
引發(fā)轉(zhuǎn)型的因素
有時候，引發(fā)轉(zhuǎn)型的因素一目了然，不論是CEO還是一線員工對此都心知肚明。然而，更多時候，大規(guī)模轉(zhuǎn)型的原因并不是那么顯而易見。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者需要知道迫使企業(yè)轉(zhuǎn)型的真正原因，及其對某項業(yè)務(wù)或者整個行業(yè)的影響。
轉(zhuǎn)型意味著深刻的、整體性變革，因此能夠引發(fā)這類變革的因素往往給公司的商業(yè)模式、運營模式、市場戰(zhàn)略或合作伙伴戰(zhàn)略都帶來了沖擊。經(jīng)驗顯示，一場轉(zhuǎn)型可能會改變其中一項或者全部戰(zhàn)略。
增長驅(qū)動型企業(yè)轉(zhuǎn)型。當(dāng)企業(yè)制定了雄心勃勃的擴(kuò)張計劃，但沒有足夠的能力去執(zhí)行時，就會進(jìn)行這類轉(zhuǎn)型。其驅(qū)動因素有很多，比如出現(xiàn)了新客戶群，或者領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)立了新的收入目標(biāo)。增長驅(qū)動型企業(yè)轉(zhuǎn)型專注于尋找推動目前以及未來收入增長的動力，然后通過新的運營架構(gòu)和合作伙伴來實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。
市場驅(qū)動型企業(yè)轉(zhuǎn)型。當(dāng)出現(xiàn)外部顛覆性因素時，企業(yè)往往會進(jìn)行此類轉(zhuǎn)型。這類顛覆性因素多種多樣，比如數(shù)字化、可持續(xù)性發(fā)展、新的監(jiān)管規(guī)定、行業(yè)融合、創(chuàng)新型產(chǎn)品或服務(wù)的出現(xiàn)，或者客戶需求發(fā)生改變等等。這些因素使得企業(yè)無法沿用目前的商業(yè)模式或運營模式，只能在變中求生。
業(yè)績驅(qū)動型企業(yè)轉(zhuǎn)型。進(jìn)行這類轉(zhuǎn)型的企業(yè)往往是由于未能達(dá)到企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績目標(biāo)，或者出現(xiàn)嚴(yán)重業(yè)績虧損，單靠某一解決方案或項目無法解決這些問題。
這些聽起來并不陌生，對嗎？但是，即使企業(yè)認(rèn)識到這些問題，也有可能犯錯誤。比如企業(yè)未能認(rèn)識到只有全面轉(zhuǎn)型才能解決潛在業(yè)務(wù)問題，只是采取小修小補(bǔ)式的改良做法。埃森哲認(rèn)為，真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該利用動蕩帶來的契機(jī)，縱覽整個業(yè)務(wù)狀況，進(jìn)而決定如何變革現(xiàn)有業(yè)務(wù)，有效做出應(yīng)對。
根本性顛覆
轉(zhuǎn)型涉及到企業(yè)入市戰(zhàn)略中三個密不可分的方面：市場戰(zhàn)略及合作伙伴戰(zhàn)略，即企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中所扮演的角色以及如何與其他各方打交道；商業(yè)模式戰(zhàn)略，通俗的說，就是企業(yè)如何在某一既定市場上賺錢，包括企業(yè)的客戶戰(zhàn)略、產(chǎn)品及服務(wù)、渠道戰(zhàn)略、商業(yè)廣告等諸多因素；運營模式戰(zhàn)略，即企業(yè)可以調(diào)動哪些內(nèi)部資源，通過其商業(yè)模式創(chuàng)造出價值，這些資源包括人員、流程、技術(shù)和公司治理等。終極目標(biāo)：實現(xiàn)上述三方面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，推動業(yè)務(wù)顯著增長并降低成本。
一場真正意義上的企業(yè)轉(zhuǎn)型會從根本上改變企業(yè)的商業(yè)模式和運營模式。它需要數(shù)年的時間，有一套清晰的價值管理日程，和業(yè)務(wù)情況直接掛鉤，還有一個針對長短期目標(biāo)的路線圖。若想說服組織進(jìn)行這樣一場復(fù)雜且曠日持久的轉(zhuǎn)型，領(lǐng)導(dǎo)者需要在深思熟慮后有條不紊地去推進(jìn)，把目標(biāo)鎖定在真正的價值創(chuàng)造舉措上。
達(dá)成共識
成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型能帶來巨大的經(jīng)濟(jì)價值。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能敏銳地發(fā)現(xiàn)并踏上變革之旅，并且領(lǐng)導(dǎo)層能就最佳轉(zhuǎn)型路徑達(dá)成共識。管理團(tuán)隊制定出一份詳細(xì)的藍(lán)圖，包括具體的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，然后貫徹這一方案，并監(jiān)督其進(jìn)展情況。
典型的企業(yè)轉(zhuǎn)型分成以下五個階段。
階段一：致力進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型
在這一階段，領(lǐng)導(dǎo)者需要評估新機(jī)遇的規(guī)模和潛在價值。然后，判斷企業(yè)究竟需要漸進(jìn)性的改革還是全面轉(zhuǎn)型。如果轉(zhuǎn)型在所難免，那么接下來就需要得到全體高管層的支持，這是轉(zhuǎn)型順利推進(jìn)的先決條件。
階段二：設(shè)計戰(zhàn)略性價值日程
在這一階段，團(tuán)隊要集中精力確定公司的戰(zhàn)略性價值日程，包括企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要采取的行動方案。領(lǐng)導(dǎo)者們要專注于價值創(chuàng)造，并擇機(jī)理順現(xiàn)有項目，以釋放出資金為轉(zhuǎn)型提供支持。
要制定這一日程，領(lǐng)導(dǎo)者要重新進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計，識別企業(yè)面臨的機(jī)遇，要進(jìn)行更核心的戰(zhàn)略設(shè)計，領(lǐng)導(dǎo)者需要更加細(xì)致的調(diào)查，比如業(yè)務(wù)模式究竟是產(chǎn)品為中心還是地域為中心？哪些領(lǐng)域是利潤中心，哪些是成本中心？管理團(tuán)隊還需要從業(yè)務(wù)角度確定所需的投資，估算預(yù)期收益規(guī)模和取得時間。
階段三：繪制詳細(xì)藍(lán)圖
在藍(lán)圖繪制階段，領(lǐng)導(dǎo)者會專注于業(yè)務(wù)和運營決策上，以確保第二階段制定出來的戰(zhàn)略日程具有可操作性，比如銷售覆蓋范圍、利潤中心歸屬、客戶細(xì)分以及訂單處理模式等。管理團(tuán)隊需要將新的入市戰(zhàn)略落實到細(xì)節(jié)，包括要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的商業(yè)模式，相應(yīng)的運營模式，以及合作伙伴戰(zhàn)略等。
公司需要一個強(qiáng)有力的轉(zhuǎn)型治理架構(gòu)，以及一個能干的“頂層設(shè)計”團(tuán)隊去主導(dǎo)這一階段。例如，一個有效的變革設(shè)計師能設(shè)計并管理一副端到端的企業(yè)藍(lán)圖，羅列出每個業(yè)務(wù)方案，并負(fù)責(zé)在整個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行演練，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造。
當(dāng)管理層確定了技術(shù)、流程和組織架構(gòu)方面的問題后，藍(lán)圖繪制完成。事實上，不同部門完成這一階段的節(jié)奏會有所差異，因此主推轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者需要保持一種合理的預(yù)期。
階段四：執(zhí)行
這一階段，公司需要貫徹藍(lán)圖及轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。這意味著，發(fā)現(xiàn)并吸納適當(dāng)?shù)娜瞬磐七M(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型；實施相關(guān)系統(tǒng)和流程，為新業(yè)務(wù)提供支撐；尋求并聯(lián)合合作伙伴，實現(xiàn)預(yù)期中的市場結(jié)果并提高內(nèi)部運營效率。通常，在執(zhí)行期的前幾個階段，企業(yè)在尚未看到結(jié)果之前就要進(jìn)行一些重大投資。
為了保持轉(zhuǎn)型勢頭，領(lǐng)導(dǎo)者要速戰(zhàn)速決，并制定一套戰(zhàn)略性融資計劃，打消組織中可能出現(xiàn)的動搖念頭。當(dāng)從根本上改變企業(yè)架構(gòu)時，企業(yè)文化和思維方式（比如，讓合作伙伴負(fù)責(zé)非核心業(yè)務(wù)的運營等）也會受到影響。因此，高管層要參與到變革過程中來，只有這樣才能贏得他人的支持。
階段五：運營
藍(lán)圖設(shè)計和執(zhí)行完成后，公司現(xiàn)在步入新舊業(yè)務(wù)過渡期。在這一階段，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將重心放在轉(zhuǎn)型后的業(yè)務(wù)上。他們的任務(wù)包括，追蹤并衡量業(yè)務(wù)進(jìn)程；繼續(xù)評估潛在新機(jī)會，比如涉及商業(yè)模式、運營模式以及合作伙伴戰(zhàn)略方面的機(jī)會，然后做出相應(yīng)的調(diào)整以便抓住這些契機(jī)。
如今，業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度是前所未有的，領(lǐng)導(dǎo)者既要顧及長期戰(zhàn)略又要兼顧短期業(yè)績，他們面臨的壓力是可想而知的。要實現(xiàn)這些目標(biāo)，需要一種更全面、更堅定的變革方式。只有這樣才能有效應(yīng)對市場變化，提振企業(yè)業(yè)績。
領(lǐng)導(dǎo)者不僅要清楚企業(yè)在商業(yè)生態(tài)圈中的定位、自身的商業(yè)模式及運營模式，還要能據(jù)此做出戰(zhàn)略性選擇。這類決定和變革不能獨立進(jìn)行，而是需要企業(yè)上下齊心合力，通過整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來實現(xiàn)。